Incentivierst Du die Beteiligten in einem Programm zur Kostensenkung oder Restrukturierung in der falschen Form, wirst Du beeindruckende Effekte der Arbeit und Interaktion zwischen den Projektmitarbeitenden beobachten können: der Erfolg Deines Projektes gehört aber wahrscheinlich eher nicht dazu.
Ein Projekt, zu dessen Rettung ich dazugerufen wurde, ist ein klares Beispiel für nicht zielführende Incentivierung. Ein Beratungsunternehmen hatte einem Krankenhaus ein Kostensenkungsprogramm mit einer rein erfolgsbasierten Vergütung angeboten: Die Beratungsdienstleistung sollte ausschliesslich als prozentualer Anteil der identifizierten und committeten Einsparpotenziale vergütet werden.
Die Dynamik, die ich nach einem Jahr Projektlaufzeit dort antraf, war spannend: Ein juniores Beraterteam hat eine Kostensenkungsmassnahme nach der anderen entwickelt, eine unrealistischer als die andere, und alle natürlich viel zu optimistisch kalkuliert. Der Anreiz für das Team war klar: Für das eigene Unternehmen die Bezahlung (und damit letztendlich auch den eigenen Lohn) sichern.
Im Krankenhaus, dem Kunden dieses Beratungsunternehmens, war die Bewegung gegenläufig. Die eigentlichen strategischen Fragen und Entscheidungsbedarfe waren ganz woanders, eine wirkliche Notwendigkeit zur Kostensenkung bestand nicht. Ressourcen waren daher für das Projekt auch nicht priorisiert, und Potenziale wurden mit dem notwendigen Zeitaufwand genau geprüft. Denn schliesslich resultierte jedes dieser geprüften und für valide befundenen Potenziale in einer Rechnung des Beratungsunternehmens.
Schlüssel für den Erfolg der Projektrettung war, diese systemische unlogische Incentivierung aufzuzeigen. Das allein hat schon viel der inzwischen persönlichen Spannungen zwischen den Projektmitarbeitenden herausgenommen. Gleichzeitig wurde der Scope des Programms auf einen realistischen Rahmen reduziert und pro Massnahme ein klarer Lieferumfang und Meilensteine auf beiden Seiten vereinbart. So kam das Programm schnell wieder in einen geordneten Rahmen und fand zu seiner Lieferfähigkeit zurück. (Auf der Seite der Beratungsunternehmens war allerdings auch eine deutlich finanzielle Abschreibung auf das Gesamtprojekt notwendig: Zu unrealistisch war der gewählte Projektansatz.)
Wenn Du für ein solches Projektprogramm eine spezifische Incentivierung einführen möchtest (prüf nochmals, ob es wirklich notwendig und sinnvoll ist!), dann muss diese Incentivierung zum Nutzen des Gesamtsystems ausfallen - und sich nicht nur auf Einzelinteressen fokussieren. Und so verlockend eine erfolgsbasierte Vergütung für Unternehmensberater aus Kundenperspektive erscheint: Sie verursacht häufig unnötige und nicht produktive Diskussionen.
Brauchst Du den systemischen Blick auf ein schiefhängendes Projekt, um dessen Erfolg sicherstellen zu können? Kontaktiere mich gerne für ein erstes unverbindliches Gespräch.